为什么华为| |无辜福利
一个企业从诞生到衰落的过程就像一个人的一生。华为是一个在我们关注下成长起来的“孩子”。现在他已经到了应该去外面大世界的年纪，需要尝试接触各种不确定的机会或者风险。如何面对其他国家的抵制，是华为的应有之义。面对这次考试，希望华为能交出满意的答案，希望华为这次能顺利度过难关。
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当地时间11月26日上午10时，华为公司副董事长兼首席财务官孟晚舟引渡案在加拿大不列颠哥伦比亚省高等法院继续审理。
加拿大广播公司(CBC)在12月1日孟晚舟事件两周年之际发表了一篇专题报道，援引几位前加拿大高级官员和法律专家的话说，孟晚舟案的事实基础薄弱，加拿大总检察长应积极干预以结束这一案件。外交部回应称，孟晚舟事件是一起严重的政治事件。
同时，华为被列入美国商务部“禁售名单”，禁止该公司未经联邦政府批准从美国公司购买零部件。
由于英美的打压，华为的处境堪忧。
不过华为在销售市场的表现还是很显著的。余承东9月10日在2020华为开发者大会上表示，今年上半年，华为手机出货量达到1.05亿元，过去一个季度，华为手机在国内市场占比51%，占全国半壁江山。
不可否认，华为的成就有目共睹。华为已经成为世界知名企业，拥有极其重要的华为经验。本土企业华为在逐渐成长的过程中有哪些值得学习的地方？今天我们来谈谈华为的流程导向型组织。
在很多大型企业中，流程管理并没有那么受重视，通常也无法成为一级部门，很多企业并没有这样的部门。他们把流程当做基层部门的事情，往往是在底层优化，遇到组织问题就像被绑起来一样。因此，仅仅优化流程工作并不能提高企业的整体效率，就像一个城市的道路建设很好，但没有立交桥仍然会拥堵。
华为的做法告诉我们，对流程的优化不单单是解决流程的问题，也是解决组织运作的问题，因此要各个层级落实不同的责任，执行不同的工作.流程不是独立的而是每个人的事。每个人的工作本质上都是一个过程，但是这个过程用一种更标准化的语言来描述业务。这是每个人都应该掌握的工作语言，否则大家一起工作总会有问题。比如信息可能不再真实，或者人的动作不协调，会降低工作效率。
高级经理的流程责任
如果把过程看作法律，那么过程的建设和管理就相当于立法和司法系统。比如在法院体系上，国家有最高法院，最高法院有刑事、民事、军事等专门法院，另外根据当地情况设置不同级别的法院，将法律纠纷等问题的管辖权网格化分解，让每一个问题都能快速定位到一个解决机构。企业流程也要建立这样的机制，让运营过程中产生的问题最终能够找到责任方或者决策者。
企业的组织结构不能覆盖管理过程的所有方面，因为组织结构不能完全覆盖业务。组织的设计是跟随业务发展的需要，解决人力资源的安排。对于还没有起步或者还没有确定的业务，往往没有组织上的对应，会形成真空地带，使得这里的工作职责不清，工作停滞不前。比如，在前期，一个企业可能只需要开发、生产、销售这样的工作，而采购、营销推广有时是缺失的、不正常的，不需要独立设置部门。但是一旦发生这样的事情，这部分工作就变成了踢皮球，因为不清楚谁来做。
在这种情况下，企业需要一个流程所有者系统。即使不设立部门，也要充分覆盖业务流程的职责，由最高管理团队负责推动各种流程的建立，对遇到的问题做出决策。
华为建立了全面的流程负责人体系，包括GPO(全球流程负责人)、BPO(业务流程负责人)、RPO(区域流程负责人)、BUPO(业务单元流程负责人)等。GPO负责更大的商业领域，是该领域的最高立法者。GPO下，BPO负责一定职能范围内的流程建设。此外，华为还在销售区和业务组设立了高管层的RPO和BUPO，形成了流程所有者的网格系统。
很多企业的流程再造也在使用流程负责人制度，但是他们的流程负责人往往是针对某一个具体的流程，流程负责人水平不高，有的甚至是基层的流程起草人，并不能起到多大的推动作用。华为的流程负责人制度跳出了流程本身的框架，上升到组织层面，是企业高层的责任，在流程再造上有了质的飞跃。在这个层面上，流程建设不再是填补漏洞，而是网状的全方位建设，具有战略眼光。
流程负责人制度的构建本质上是为了实现企业的价值链。价值链的概念最早是由哈佛商学院教授迈克尔波特于1985年提出的。他认为：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明”企业的价值创造由一系列活动组成。价值链分析法将企业的生产经营活动分为两类：基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可分为原材料供应、生产加工、成品储运、营销和售后服务等。这些活动直接关系到商品实体的加工流通或服务的增值，是企业的基本增值活动；支持活动是指支持主要活动并在内部相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。这些不同但又相互关联的生产经营活动构成了一个创造价值的动态过程，即价值链，如图。
价值链参考模型。
价值链看似简单，但却是非常重要的商业框架。框架的作用是框定边界。看似不是实际的东西，却起着不可或缺的作用。如果我们没有国界或省界，你如何规划在哪里修建高速公路？很多人认为BPR是把流程从头到尾拉一遍，也就是没有区分界限，就把自己的公路修到了外省的界限。流程建设的重点是“结构化端到端”而不是“端到端”，流程只有在职责明确的前提下才能进行。可以说，没有这样的“结构化端到端”，BPR注定要失败。
中层管理者的过程责任
一个城市的交通要有序，就要划出主干道，优先保证主干道畅通，如封闭管理、架设高架、挖隧道等。主干道可能不是两点间最短的距离，但走主干道花费的时间最短，这是效率的体现。
首先，在流程建设中要明确主要流程。主要流程是基本业务活动的标准，即业务规范的底线，如下达预算支出、招投标和签订合同等对外承诺的关键活动，要严格控制。过程不是处处设卡，而是遵循底线思维，识别底线问题，进行必要的检查。结账会牺牲一点效率，就像高速公路收费站需要停车检查一样，但能识别底线的检查保证了整个高速公路的畅通。
主要流程本质上是为中层管理人员设计的，他们的日常工作计划、实施计划和管理控制都被设计到流程中。他们的工作是企业管理的底线。企业首先需要规范的是管理者的流程。只有他们的工作规范化了，才能起到整合各方面的作用。很多企业没有这样一个把握管理底线的管理流程，而是一味要求基层改进精益流程，解决不了关键问题。
约束中层管理者的主要过程有以下特点。
（1）主干流程是业务的管理流程.无论是产品部门、销售部门还是其他部门，业务对象是多种多样的，管理方式肯定是不一样的，但就管理流程而言，都是同一个流程，即P-D-C-A循环。无论什么样的管理方法，只要是让工作做得越来越好，都可以概括为计划、做、检查、行动四个步骤，与管理对象无关，是主流程的基本骨架。既然P-D-C-A本质上也是管理工作的内容，那么主过程就可以看作是一个管理过程。
（2）主干流程是管理者必须参与的流程.由于主过程是一个管理过程，所以它是管理者必须参与的过程，这对于区分管理过程和一般操作过程具有重要意义。很多流程并没有区分这样的主流程和操作流程，根据工作循环的需要转移到不同的岗位。这就使得有些流程涉及的管理者太多，导致效率低下的原因多种多样，或者有些流程没有管理者也是无效的。骨干流程是业务的重要组成部分，是管理的过程。当然，首先，管理者必须带头遵循流程。虽然操作过程并不直接在主过程中，但输入输出都与之相关。因此，管理者应该专注于管理工作，而不是纠缠于运营琐事，这样可以使流程运行得更高效。另外，便于管理者在主流程中聚集，管理者对流程的遵从也是流程文化的基础。
（3）主干流程是关键核心问题.过程通常会让人想起做事的方法和步骤，这就是为什么很多人总是把过程等同于操作过程。其实比怎么做事更重要的是他们做的对不对。主要流程不是关注细节，而是关注对错问题，比如产品是否值得投入研发？生产计划可行吗？销售机会真实存在吗？把握好这些问题，再做细致的工作是值得的；否则，它可能会忙得找不到竹篮打水。
基层员工和团队的流程职责
基层员工和团队原则上不要太死板，但也不要标新立异。解决问题的方法有很多种，因人而异，因时而异，因事而异。所以员工在如何操作上不要太苛刻，要在遵循主要流程的前提下灵活变通。当然，做事有好有坏。总结最佳实践有助于提高个人和团队的工作效率。所以我们还是需要以最终流程为导向，尤其是团队合作方面，一定要达到一致的最佳标准。
在主流程没有规定的情况下，结束流程可以看作是每个具体业务的补充，是流程的最后一英里。结束流程可以是操作说明手册，也可以是模板工具，形式上相对没有标准骨干流程严格，需要业务部门独立灵活发挥。
调整终端流程时，请注意以下原则。
（1）不能触及和违背主干流程的管理红线.
（2）有明确的授权范围和职责.
（3）仅对主干流程未说明部分做补充，不是改写，否则在主干流程版本更新时容易误导使用者.
（4）对于主干流程未覆盖的场景，临时性的通过问题升级机制解决，长期性的应当修订主干流程.
（5）末端流程原则上是建议性的，给出最佳实践即可.对于基层员工和团队来说，另一个重要的过程责任是持续改进，即日常发现工作中可改进的问题，促进系统和过程的逐步改进。流程建设不仅要自上而下，还要培养一种自下而上的流程文化，让华为能够“抢流程人才”，这才是流程再造成功的真正标志。
写在最后
流程导向型组织只是华为采用的管理方式之一。只有在管理规则的各个方面付出足够的努力，整个企业才能高速有效地运行。
一个企业从诞生到衰落的过程就像一个人的一生。华为是一个在我们关注下成长起来的“孩子”。现在他已经到了应该去外面大世界的年纪，需要尝试接触各种不确定的机会或者风险。如何面对其他国家的抵制，是华为的应有之义。
面对这次考试，希望华为能交出满意的答案，希望华为这次能顺利度过难关。
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